MarcinKot.coach

Pozytywne motywacje do przewodzenia zespołom

Chęć pozytywnego wpływu i realizacji wizji: Wielu aspirujących liderów motywuje pragnienie wywierania wpływu na otoczenie i organizację. Tacy ludzie chcą wprowadzać zmiany na lepsze, nadawać kierunek działaniom i współtworzyć strategię. Przywództwo postrzegają jako szansę, by realizować własną wizję i wartości w szerszej skali – np. ulepszyć procesy w firmie, zbudować innowacyjny produkt lub przyczynić się do ważnego celu społecznego. Daje im to poczucie sensu pracy. Badania pokazują, że 36% menedżerów ceni swoją rolę m.in. za większy wpływ na działania zespołu i firmy, niż mieliby jako indywidualni specjaliści. Przykładowo lider zespołu produktowego w IT może chcieć przewodzić, aby wdrożyć własne pomysły i kierować rozwojem produktu zgodnie ze swoją wizją.

Jednym z najbardziej pozytywnych motywatorów do zostania liderem jest chęć wspierania i rozwijania innych ludzi. Dobry lider czerpie satysfakcję z bycia mentorem, nauczycielem i motywatorem dla swojego zespołu. Taka osoba pragnie pomagać innym w rozwoju ich umiejętności, osiąganiu celów i budowaniu pewności siebie. Co warte podkreślenia, aż 81% menedżerów w badaniu Visier stwierdziło, że największą radość w roli szefa daje im pomaganie innym w rozwoju i wzrastaniu w ich rolach. Innymi słowy, zdecydowana większość liderów „z powołania” najbardziej ceni możliwość bycia coachem i wsparciem dla swoich podwładnych. Ten wynik spójny jest z ideą servant leadership, w której przywódca służy zespołowi. Na przykład menedżer w firmie technologicznej może czerpać motywację z tego, że jest mentorem dla młodszych inżynierów i patrzy, jak rozkwitają ich kompetencje.

Dla części osób motywacją do objęcia stanowiska kierowniczego jest też naturalna ambicja i dążenie do osiągnięć, podejmowania wyzwań i ciągłego rozwoju własnej kariery. Stanowisko lidera jawi im się jako kolejny krok na ścieżce rozwoju, szansa na nauczenie się nowych rzeczy (np. zarządzania ludźmi, strategicznego myślenia) i sprawdzenie siebie w bardziej odpowiedzialnej roli. W kulturach organizacyjnych, gdzie awans jest uznawany za miarę sukcesu, wielu pracowników traktuje rolę menedżera jako naturalny etap kariery. Przykładowo w Polsce blisko 75% badanych pracowników uznaje regularne awanse (w tym awanse na stanowiska kierownicze) za kluczowy element kariery zawodowej. Odzwierciedla to silne aspiracje rozwojowe i przekonanie, że zdobywanie kolejnych szczebli jest czymś naturalnym. Awans na lidera bywa więc postrzegany jako osiągnięcie, powód do dumy i potwierdzenie własnych kompetencji.

W sektorach takich jak organizacje pozarządowe (NGO) czy administracja publiczna, silnym motywatorem bywa wewnętrzna misja i chęć służenia społeczeństwu. Osoby o wysokiej motywacji służby publicznej często aspirują do ról liderskich nie dla zysku czy prestiżu, lecz by zwiększyć swój wpływ na sprawy ważne społecznie na przykład wdrażać projekty dobroczynne, poprawiać funkcjonowanie instytucji publicznych, pomagać określonym grupom ludzi. Te altruistyczne motywacje zostały opisane w teorii Public Service Motivation, zgodnie z którą pracownicy sektora publicznego i NGO są napędzani pragnieniem działania dla dobra wspólnego, nawet jeśli w sektorze prywatnym mogliby zarobić więcej. Na przykład dyrektor fundacji charytatywnej może chcieć przewodzić organizacji dlatego, że wierzy głęboko w jej misję (np. pomoc dzieciom czy ochrona środowiska) i uważa, że jako lider zdziała więcej dla tej sprawy.

Negatywne motywacje i ciemniejsze pobudki

Nie wszyscy, którzy dążą do stanowisk kierowniczych, czynią to z powodów godnych podziwu. Czasem motywacje mogą być egocentryczne lub wynikające z lęku czy presji otoczenia. Poniżej omówiono najczęstsze negatywne motywatory do zostania liderem

Wyższe stanowisko to zazwyczaj wyższe wynagrodzenie i benefity. Ten czynnik również bywa silnym motywatorem (choć rzadko przyznawanym wprost jako jedyny). Perspektywa podwyżki, premii, akcji firmy czy innych gratyfikacji materialnych potrafi skłonić pracownika do objęcia roli menedżera, nawet jeśli sama praca lidera nie pociąga go szczególnie. W badaniach amerykańskich stwierdzono, że czysto finansowe bodźce są najskuteczniejsze w zachęcaniu niechętnych kandydatów do wejścia w rolę szefa, aż 71% specjalistów zadeklarowało, że lepsze wynagrodzenie przekonałoby ich do zostania menedżerem. Poza pensją znaczenie mają też dodatkowe korzyści: 45% wskazało lepsze benefity (np. bonusy, przywileje), a 26% więcej szans rozwoju kariery jako zachętę do wejścia w rolę kierowniczą. Mówiąc krótko, wielu ludzi kalkuluje: „opłaca się” zostać liderem ze względów czysto ekonomicznych. Tego typu motywacja może być skuteczna, ale bywa krótkowzroczna. Jeśli ktoś zostaje szefem tylko dla pieniędzy, istnieje ryzyko, że wypali się lub zniechęci, gdy napotka trudności nieadekwatne (w jego odczuciu) do wzrostu wynagrodzenia.

Wiele osób pociąga sama wizja posiadania formalnej władzy. Możliwość wydawania poleceń, decydowania o pracy innych i kontrolowania otoczenia. Taka autorytarna motywacja wynika z silnej potrzeby dominacji nad innymi. Psycholog David McClelland wskazywał, że potrzeba władzy jest jednym z trzech głównych motywatorów w pracy, a u menedżerów często występuje na wysokim poziomie. Ważne jednak, jaki rodzaj władzy kogoś motywuje. Czy jest to władza ukierunkowana na dobro organizacji (tzw. zsocjalizowana potrzeba władzy), czy czysto osobista chęć dominacji. Niestety, zdarzają się liderzy motywowani głównie tą drugą. czyli pragną stanowiska, by rządzić dla samego rządzenia. Badania nad osobowością narcystyczną pokazują, że jednostki o narcystycznych cechach dążą do pozycji przywódczych przede wszystkim z uwagi na status i prestiż, jakie te stanowiska dają, a nie z troski o dobro grupy. Innymi słowy, lider narcystyczny chce być na szczycie, bo uważa, że mu się to należy i karmi to jego ego. Takie motywacje są niebezpieczne. Choć osoby o wysokim narcyzmie często przebojem zdobywają stanowiska (są pewne siebie, dominujące), to kierują się głównie interesem własnym, co prędzej czy później szkodzi zespołowi. Wskazuje się, że początkowa charyzma narcystycznego szefa szybko blednie, gdy podwładni zorientują się, że zależy mu bardziej na własnej pozycji niż na ich dobru.

Stanowiska kierownicze niosą ze sobą prestiż społeczny. Tytuł „kierownika”, „dyrektora” czy „prezesa” bywa dla niektórych celem samym w sobie. Tacy ludzie chcą zostać liderami, by podnieść swój status w oczach innych, zdobyć szacunek otoczenia lub poprawić samoocenę. Rola szefa wiąże się też często z pewnymi przywilejami (własny gabinet, udział w naradach kierownictwa, reprezentowanie firmy na zewnątrz), co może być dla niektórych kuszące. Motywacja na pokaz. Potrzeba bycia postrzeganym jako „człowiek sukcesu”, potrafi skłonić do walki o awans nawet osoby, którym brak powołania liderskiego. W badaniach jednak relatywnie niewielki odsetek pracowników otwarcie przyznaje, że status jest głównym powodem chęci awansu. W jednym z sondaży tylko 10% respondentów wskazało „prestiż i pozycję” jako czynnik, który przekonałby ich do zostania menedżerem. Znacznie częściej ludzie mówią o innych, bardziej przyziemnych bodźcach. Co sugeruje, że pogoń za tytułem bywa motywacją ukrytą lub wstydliwą. Niemniej jednak istnieje grupa osób, dla których plakietka „kierownik” na drzwiach i związany z nią społeczny splendor stanowią istotny motor działania.

Czasem pracownicy podejmują się roli lidera nie z wewnętrznej chęci, lecz z obawy przed utknięciem w miejscu. Taki strach przed stagnacją bywa efektem presji społecznej („Muszę piąć się w górę, bo inaczej jestem nieudacznikiem”) albo obaw o przyszłą karierę („Jeśli teraz nie przyjmę awansu, więcej szans może nie być”). W niektórych organizacjach nadal pokutuje przekonanie, że najlepszą (a nieraz jedyną) drogą rozwoju jest ścieżka menedżerska, co wywołuje na pracownikach presję, by prędzej czy później nią podążyć. Młodzi ambitni ludzie mogą odczuwać lęk, że pozostając „tylko” specjalistami, utracą szanse rozwojowe lub finansowe dostępne na stanowiskach kierowniczych. W polskim badaniu z 2024 r. aż 32% pracowników zadeklarowało chęć odejścia z firmy, jeśli „nie widzi perspektyw awansu”. Świadczy to o powszechnym poczuciu, że brak możliwości wspięcia się wyżej jest równoznaczny z marnowaniem kariery. Taka negatywna motywacja (ucieczka przed stagnacją) może skłonić do przyjęcia funkcji kierownika osoby, które tak naprawdę wolą pracę merytoryczną, ale boją się, że utkwią na niższym szczeblu. Podobnie działa presja otoczenia: np. rodzina oczekująca, że ktoś zrobi karierę, lub kultura firmy, w której odrzucenie awansu jest źle widziane. Jeszcze kilkanaście lat temu odmówienie objęcia funkcji kierowniczej mogło być odebrane jako brak ambicji. Dziś to podejście się zmienia, jednak nadal około 33% pracowników obawia się, że odmowa bycia menedżerem zaszkodzi ich wizerunkowi zawodowemu.

Choć może się to wydawać paradoksalne, niektórzy pracownicy decydują się zostać liderami ze strachu… przed byciem liderem w nieodpowiednim momencie. Brzmi to dziwnie, ale chodzi o sytuację, gdy ktoś czuje presję awansu, bo boi się, że jeśli teraz odmówi, to później, gdy będzie gotowy, może już nie dostać takiej szansy. Takie osoby mogą nie czuć się w pełni kompetentne, ale i tak przyjmują awans, by „nie wypaść z gry”. Często towarzyszy im syndrom oszusta. W rezultacie ich motywacją do objęcia stanowiska jest działanie wbrew własnym obawom, by udowodnić coś sobie lub innym. Niestety, jeśli lęk przed niekompetencją jest silniejszy niż pozytywna chęć przewodzenia, taki lider może wpaść w pułapkę nadmiernego udowadniania swojej wartości lub kompensowania braków w sposób destrukcyjny (np. poprzez autorytaryzm). Tego typu motywację trudno zmierzyć badaniami ankietowymi, ale bywa ona dostrzegana w wywiadach jakościowych z menedżerami – niektórzy przyznają, że awans przyjęli, bo „głupio było odmówić” albo „bałem się, że jak teraz nie wejdę na ten szczebel, to już utknę na zawsze”.

Oczywiście w praktyce życiowej motywacje ludzi rzadko są czarno-białe. Często występuje mieszanka pobudek np. ktoś szczerze chce rozwijać innych i mieć wpływ (motywacje pozytywne), ale jednocześnie liczy na wyższe zarobki i prestiż (motywacje instrumentalne). Ważne jest jednak, by świadomie rozpoznać swoje główne “dlaczego” przed objęciem roli lidera, gdyż od tego w dużej mierze zależy styl i skuteczność przywództwa oraz zadowolenie z pełnionej funkcji.

Różnice międzypokoleniowe w podejściu do przywództwa

Obecnie na rynku pracy spotykają się różne generacje i ich podejście do ról kierowniczych bywa odmienne. Generalnie można zauważyć, że młodsze pokolenia (Gen Z, młodsi milenialsi) podchodzą bardziej sceptycznie do tradycyjnej ścieżki „w górę drabiny” niż starsi (Gen X, boomers). Wiele danych wskazuje, że dzisiejsi dwudziesto- i trzydziestolatkowie rzadziej garną się do zarządzania ludźmi niż to bywało kiedyś.

Mniejsze parcie na bycie szefem: We wspomnianym badaniu Deloitte tylko 6% globalnie respondentów z pokoleń Z i milenials uznało stanowisko lidera za główny cel kariery. Podobnie w innym sondażu tylko 9% pracowników (przekrój wielu grup wiekowych, dominowali młodsi) umieściło „zostanie menedżerem” wśród swoich topowych ambicji życiowych. Dla porównania priorytety Gen „Z” i milenialsów częściej dotyczą work-life balance, zdrowia, pasji – np. spędzania czasu z bliskimi, podróżowania – podczas gdy awans zawodowy czy wejście do kadry zarządzającej spadły na dalszy plan. Pokolenie Z wyraźnie przedkłada równowagę życiową nad wspinanie się po szczeblach. Jak stwierdzają autorzy raportu Deloitte, młodzi częściej wolą rozwijać umiejętności i karierę poziomo, a niekoniecznie poprzez awanse menedżerskie. Innymi słowy: chcemy się rozwijać, ale niekoniecznie w roli szefa.

Ciekawy fenomen widać zwłaszcza u pokolenia Z. Wielu młodych woli zostać wysoko wyspecjalizowanymi ekspertami niż menedżerami średniego szczebla. W badaniu firmy Robert Walters (nazwanym znamiennie „conscious unbossing”) ponad połowa młodych profesjonalistów w UK (52%) zadeklarowała, że nie chce zostać menedżerem średniego szczebla, a aż 72% wolałoby rozwijać karierę jako indywidualny specjalista niż poprzez zarządzanie innymi ludźmi. Ten trend „unikania bycia szefem” przez młodych jest tak powszechny, że doczekał się nazwy. W Wielkiej Brytanii mówi się wręcz o „świadomym 16 unbossingu”, czyli świadomej rezygnacji z wdrapywania się na stanowiska kierownicze. Młodzi wolą pracować po swojemu, rozwijać własny styl działania i firmować swoje indywidualne osiągnięcia niż zarządzać cudzą pracą. Gen Z cechuje często przedsiębiorczy mindset. Wielu marzy o własnych projektach, startupach, byciu „samo-zatrudnionym”, co również zmniejsza urok tradycyjnych ról menedżera w czyjejś korporacji.

Z kolei milenialsi (urodzeni ok. 1981–96) oraz jeszcze starsi (Gen X 1965–80, Baby Boomers) częściej postrzegali awans na kierownika jako naturalny i pożądany element kariery. Wielu dzisiejszych menedżerów średniego i wyższego szczebla z Gen „X’ i boomers swoją pozycję zawodową budowało w czasach, gdy oczekiwano lojalności wobec jednej firmy i stopniowego wspinania się w górę organizacji. Nic dziwnego, że 63% badanych specjalistów uważa, iż starsze pokolenia znacznie wyżej cenią role kierownicze niż ich młodsi koledzy. Dla starszych pracowników „manager” często wciąż brzmi dumnie. To synonim sukcesu po latach doświadczeń. W oczach młodszych już niekoniecznie, co bywa źródłem tarć pokoleniowych. Starsi dziwią się: „czemu ci młodzi nie chcą awansować i brać odpowiedzialności?”, a młodsi myślą: „bycie kierownikiem to żadna atrakcja, więcej zmartwień niż pożytku”.

Młodsze generacje wchodzą na rynek pracy w innych realiach. Po pierwsze, widzą koszty bycia szefem. Wielu obserwowało swoich przełożonych zmagających się ze stresem, nadgodzinami, wypaleniem. Aż 69% Gen Z w UK postrzega stanowiska menedżerskie jako „zbyt stresujące i zbyt mało dające w zamian”. Po drugie, młodym oferuje się dziś więcej alternatywnych ścieżek kariery. Firmy tworzą stanowiska eksperckie, doradcze, projektowe, które pozwalają się rozwijać bez zarządzania zespołem, co wcześniej nie było tak powszechne. Po trzecie, zmieniły się wartości: pokolenie Z i młodsi milenialsi bardziej cenią elastyczność, kulturę pracy i celowość zadań od formalnego stanowiska. Są gotowi zrezygnować z wyższego stanowiska, jeśli wiąże się ono z pogorszeniem balansu praca–życie – np. w Polsce 42% pracowników w badaniu PageGroup deklaruje, że odmówiłoby awansu, gdyby miał on pogorszyć im work-life balance,co sugeruje że tylko przy sprzyjających warunkach byliby skłonni przyjąć funkcję kierowniczą. Mówiąc obrazowo: młodszy pracownik prędzej wybierze mniej stresującą pracę z normalnymi godzinami niż stanowisko kierownika okupione ciągłym napięciem, nawet jeśli to drugie dawałoby wyższy status czy pieniądze.

Warto podkreślić, że te uogólnienia pokoleniowe nie oznaczają, że żaden młody nie chce być liderem, a każdy starszy tego pragnie. Zdarzają się bardzo ambitni dwudziestokilkulatkowie, którzy już po kilku latach kariery celują w stanowiska kierownicze. Są też doświadczeni specjaliści po 50-tce, którzy nigdy nie chcieli zarządzać ludźmi i pozostali na ścieżce eksperckiej. Niemniej statystycznie widać, że pokolenie Z jako całość przejawia większą rezerwę wobec roli „szefa” niż poprzednicy. Ten rozdźwięk może w najbliższych latach tworzyć lukę liderską w firmach. Odchodzący na emeryturę boomers i część Gen X zostawiają wakaty kierownicze, a młodzi nie palą się, by je wypełnić. Organizacje będą musiały się postarać, by przyciągnąć młodych do roli liderów na ich własnych warunkach (np. oferując wsparcie, szkolenia, elastyczność), o czym świadczy m.in. fakt, że tylko 34% pracowników obecnie martwi się, że odmowa awansu źle o nich świadczy. Czyli większość nie czuje już społecznego przymusu „bycia 11 menedżerem”.

Kontekst branżowy – różnice między sektorami

W sektorze IT od lat funkcjonuje silna kultura ekspercka. Wielu utalentowanych inżynierów preferuje rozwój techniczny zamiast zostawania managerem. Często firmy IT oferują równoległe ścieżki kariery: techniczną (np. architekt, principal engineer) i menedżerską. Dzięki temu bycie „tylko programistą” nie oznacza braku awansu czy niższego prestiżu, co zmniejsza presję, by na siłę stawać się liderem. Mimo to, badania pokazują, że opór przed rolą szefa w IT jest nieco mniejszy niż w wielu innych branżach. W globalnym raporcie z 2024 r. tylko 36% programistów deklarowało, że nie chce przyjmować odpowiedzialności menedżerskiej (czyli 64% było przynajmniej otwartych na taką opcję). To relatywnie niski odsetek niechętnych w porównaniu np. z młodymi pracownikami w Wielkiej Brytanii czy Francji, gdzie ponad połowa badanych zdecydowanie unika awansu na kierownika. Możliwe, że w IT rola lidera bywa postrzegana mniej jako odległa „władza zwierzchnia”, a bardziej jako funkcja wspierająca zespół developerski (np. tech lead nadal blisko koduje z zespołem). Poza tym dynamiczny, innowacyjny charakter branży może przyciągać osoby ambitne, gotowe przewodzić projektom, bo widzą w tym szansę tworzenia przełomowych rozwiązań. Oczywiście jest też druga strona medalu. Sporo świetnych inżynierów unika stanowisk menedżerskich, by nie odrywać się od swojej specjalizacji technicznej. Firmy technologiczne starają się to balansować, tworząc role typu „staff engineer” dające wpływ techniczny bez zarządzania ludźmi.

W administracji rządowej i samorządowej oraz państwowych instytucjach występuje specyficzny zestaw motywatorów. Z jednej strony rola kierownicza w urzędzie czy jednostce publicznej wiąże się z odpowiedzialnością społeczną czyli decydowaniem o sprawach obywateli, wdrażaniem polityk publicznych. Osoby o silnym poczuciu misji publicznej mogą aspirować do takich funkcji, by zmieniać rzeczywistość na lepsze od wewnątrz systemu. Z drugiej strony sektor publiczny nie oferuje zazwyczaj tak atrakcyjnych wynagrodzeń jak biznes, więc motywacje czysto finansowe schodzą na dalszy plan. Motywuje za to stabilność zatrudnienia i jasno zdefiniowana hierarchia awansów. Część osób podejmuje role kierownicze w urzędach, bo po latach pracy jest to naturalny krok (awanse często przychodzą z czasem i doświadczeniem według określonych szczebli). Ważnym czynnikiem bywa też wpływ polityczny. Wyższe stanowiska często dają możliwość kształtowania polityk, co przyciąga osoby chcące realizować określoną wizję ideologiczną. Wreszcie, nie można pominąć motywatora, jakim jest służba obywatelom. Wielu kierowników np. w służbie zdrowia, edukacji czy administracji lokalnej deklaruje, że chcieli stanąć na czele swoich jednostek, by lepiej organizować pracę dla dobra mieszkańców, pacjentów, uczniów itp. (to znów przejaw motywacji typu public service). Oczywiście w sektorze publicznym zdarzają się i negatywne motywacje, jak choćby „chęć stołka” dla wpływów politycznych lub z powodu braku innej ścieżki awansu (hierarchia jest sztywniejsza niż w firmach, więc by zwiększyć zarobki często trzeba awansować na kierownika).

Organizacje pozarządowe, fundacje i inne NGO przyciągają liderów o bardzo silnych motywacjach ideowych. Typowy lider NGO to ktoś, kto głęboko wierzy w misję organizacji Czy to pomoc humanitarna, ekologia, prawa człowieka i chce stanąć na czele, aby maksymalizować wpływ na sprawę, którą się pasjonuje. Często funkcje kierownicze w NGO wiążą się z dużą odpowiedzialnością i stresem (zarządzanie projektami przy ograniczonych zasobach, pozyskiwanie funduszy, kierowanie wolontariuszami), ale ludzie podejmują je z poczucia obowiązku moralnego i wewnętrznej potrzeby zmieniania świata. Motywacje finansowe odgrywają tu minimalną rolę. Wynagrodzenia w NGO bywają umiarkowane, więc kto chce być liderem, ten zazwyczaj kieruje się wartościami, nie pieniędzmi. Co ciekawe, badania nad sektorem non-profit wskazują, że styl przywództwa dominujący wśród skutecznych liderów NGO to często przywództwo służebne (servant leadership). Liderzy ci kładą nacisk na dobro zespołu, beneficjentów i społeczności, a nie na własne ego 21. Można więc powiedzieć, że motywacje pozytywne (misja, pomoc innym) są wręcz warunkiem sine qua non skutecznego przewodzenia w NGO. Oczywiście nie można idealizować i tu zdarzają się osoby, które szukają władzy czy rozgłosu dla siebie (np. kierując dużą fundacją można zdobyć rozpoznawalność medialną). Jednak sektor non-profit ma wbudowane mechanizmy weryfikujące intencje. Lider nastawiony na siebie raczej nie wytrzyma długo, gdyż praca bywa niewdzięczna, jeśli brak autentycznej pasji do celu organizacji.

W klasycznym sektorze prywatnym, od korporacji po MŚP, motywacje do zostania liderem potrafią być najbardziej zróżnicowane. To tutaj spotykają się zarówno jednostki o wysokiej potrzebie osiągnięć i władzy, jak i liderzy z pasją do ludzi. Korporacyjna drabina kariery tradycyjnie promowała wspinanie się. Wiele osób dąży do stanowisk kierowniczych, by zwiększyć zarobki, decydować o kluczowych kwestiach firmy i podnieść swój status zawodowy. W niektórych branżach (np. finanse, consulting) presja awansu jest wpisana w kulturę młodzi pracownicy od początku są szkoleni, by celować w role menedżerskie, bo inaczej firma uznaje ich za mało ambitnych. Jednocześnie nowoczesne organizacje coraz częściej oczekują od liderów motywacji wewnętrznej i kompetencji miękkich. Stąd programy typu „future leaders” filtrują kandydatów pod kątem ich zdolności przywódczych opartych na wpływie, a nie formalnej władzy. W efekcie w firmach spotkamy zarówno liderów z powołania (których cieszy rozwijanie ludzi i wspólne osiąganie wyników), jak i managerów z przypadku (awansowanych np. za wyniki indywidualne, ale bez zapału do przewodzenia). Branże też się różnią: w sprzedaży czy marketingu częściej awansuje się osoby przebojowe, głodne sukcesu (czasem motywowane statusem), podczas gdy np. w R&D technicznym liderami zostają często byli eksperci. Czasem z umiłowania do tematu, czasem z braku innej ścieżki awansu. Warto zauważyć, że kultura narodowa również przenika do motywacji w biznesie. Na przykład w krajach anglosaskich od młodych lat uczy się „przywódczych” ambicji, przez co menedżerowie częściej czują dumę z roli lidera. W kulturach azjatyckich, bardziej kolektywistycznych, nie wszyscy palą się do wychylania. Tam lider to często starszy rangą, wybrany przez grupę, co może zmniejszać indywidualne parcie na stanowisko.

Podejście do przywództwa i atrakcyjność ról liderskich różnią się w skali globu. Badania porównawcze wskazują choćby na kontrasty między Europą Zachodnią a resztą świata. We Francji i Wielkiej Brytanii obserwuje się ostatnio wyjątkowo niski apetyt na bycie menedżerem. W badaniu Cegos ponad 55% pracowników we Francji i UK odmówiłoby objęcia roli lidera (to najwyższa niechęć w badanej próbie). Dla porównania, uśredniony wynik w wielu krajach to ok. 36% pracowników odrzucających awans menedżerski, a zatem kultura brytyjska czy francuska wyd aje się bardziej sceptyczna wobec uroków bycia szefem (może to efekt nagłośnienia problemów work-life balance i wypalenia). Z kolei w krajach rozwijających się czy o wyższym bezrobociu stanowiska kierownicze wciąż mogą być postrzegane jako synonim sukcesu i stabilizacji, stąd większa gotowość do ich podejmowania. W Polsce, znajdującej się niejako między Zachodem a rynkami wschodzącymi, dane pokazują umiarkowany, ale nadal większościowy apetyt na awans: około 58% polskich pracowników deklaruje chęć przyjęcia promocji na menedżera pod warunkiem zachowania równowagi. Równocześnie 6 na 10 Polaków wciąż widzi siebie w roli szefa, o ile warunki pracy nie będą skrajnie stresujące. To więcej niż na Zachodzie, ale mniej bezwarunkowe niż dawniej. Widać, że pojawia się tu też warunek jakości życia.

Wpływ mają również wartości kulturowe takie jak dystans władzy czy indywidualizm. W kulturach o wysokim dystansie władzy (np. w niektórych krajach Azji czy Bliskiego Wschodu) lider jest obdarzony dużym autorytetem i szacunkiem, co może motywować ludzi do dążenia do takich pozycji dla prestiżu. Jednak z drugiej strony, w hierarchicznych społeczeństwach często tylko nieliczni sięgają po przywództwo, bo rola szefa jest zarezerwowana dla wybranych (często starszych, doświadczonych). W kulturach indywidualistycznych (USA, Europa Płn.) teoretycznie każdy „może zostać kim chce”, więc więcej osób aspirowało do bycia liderem. Choć, jak wspomniano, młode generacje w tych krajach przewartościowują priorytety. Ciekawe jest też zjawisko tzw. flat hierarchy popularne np. w Skandynawii czy branży startupowej. Tam struktury są płaskie, tytuły mają mniejsze znaczenie, więc motywacja „zostać kierownikiem” jest słabsza, bo samo przewodzenie odbywa się bardziej kolektywnie. Natomiast w kulturach korporacyjnych Azji Wschodniej (Japonia, Korea) awans menedżerski bywa wciąż jedyną drogą do wyższych zarobków ze względu na systemy stażowe – stąd pracownicy dążą do tych ról niejako automatycznie po latach, choć często bardziej z obowiązku niż z fascynacji leadershipem. Wreszcie, nie można pominąć kwestii różnic płciowych: globalnie kobiety miewają niższe aspiracje liderskie niż mężczyźni, częściowo z powodu barier społecznych i kulturowych, co widać np. w danych Visier: tylko 32% kobiet vs 44% mężczyzn chciałoby zostać menedżerem w obecnej firmie. Te uwarunkowania również przekładają się na motywacje. Jeżeli dana grupa w kulturze była tradycyjnie rzadziej liderami, to jej przedstawiciele mogą mniej chętnie aspirować do ról przywódczych.

Ewolucja motywacji w czasie

Motywacje do zostania liderem nie są stałe. Zmieniają się zarówno w skali historycznej, jak i w cyklu życia zawodowego jednostki. Oto kilka kluczowych trendów.

Jak już omówiono, obecne młode pokolenia wykazują niższą skłonność do dążenia na stanowiska kierownicze niż poprzednie generacje. Jest to wyraźna zmiana w porównaniu z np. latami 80. czy 90., gdy panowało przeświadczenie, że kariera równa się awans na szefa. Dawniej wielu pracowników traktowało zostanie kierownikiem jako naturalny cel: symbol spełnienia zawodowego. Dziś nastąpiła pewna demistyfikacja przywództwa: młodzi widzą, że bycie szefem to nie tylko przywileje, ale i stres oraz odpowiedzialność, i nie każdy musi tą drogą podążać. Globalnie obserwuje się trend spadkowy: odsetek osób chcących być menedżerami jako szczyt kariery jest najniższy w historii. Wspomniane 6% w badaniu z 2025 r. to właśnie sygnał takiej zmiany. Zjawiska takie jak conscious unbossing (świadoma rezygnacja z bycia „bossiem”) czy rosnąca popularność ścieżek eksperckich świadczą, że ambicje zawodowe uległy przeformułowaniu. Awans pionowy przestał być jednoznacznym wyznacznikiem sukcesu. Równie wysoko cenione może być doskonalenie się w fachu, zachowanie elastyczności czy realizowanie pasji obok pracy.

Każda epoka przynosi inne bodźce. W okresach boomu gospodarczego i ekspansji firm (np. lata 2000-2010) awans na lidera wiązał się z obietnicą szybkiego wzbogacenia i dynamicznej kariery, to motywowało wielu ambitnych pracowników. Z kolei w czasach kryzysów lub dużej niepewności (jak ostatnie lata pandemii, widmo recesji) priorytety się przesunęły: ludzie bardziej cenią stabilność i zdrowie nad ryzykowne wspinanie się wyżej. Obecnie, po doświadczeniach pandemii COVID-19, część pracowników nabrała dystansu do wyścigu szczurów. Nastąpiło przewartościowanie w kierunku well-beingu. Jak wykazało badanie Visier, większość pracowników (zwłaszcza młodych) ambicje osobiste widzi poza pracą, aż 67% wskazało spędzanie czasu z rodziną jako cel, 64% dbałość o zdrowie, 58% podróże, podczas gdy zdobycie awansu czy pozycji menedżera była wymieniana rzadko (odpowiednio 23% i 9%). To ogromna zmiana w porównaniu z poprzednimi dekadami, gdy życie zawodowe często dominowało nad prywatnym, a bycie na kierowniczym stanowisku nobilitowało społecznie. Innym czynnikiem jest transformacja rynku pracy np. rozwój startupów i elastycznych form pracy (freelance, gig economy) sprawia, że utarły się nowe ścieżki „bycia swoim własnym szefem” bez wspinania się w cudzej firmie. Część młodych woli założyć własny biznes lub pracować projektowo, niż piąć się po szczeblach korporacji. To zmienia tradycyjne motywacje liderskie.

Motywacje do bycia liderem mogą też zmieniać się wraz z doświadczeniem i etapem kariery. Młody pracownik tuż po studiach może nie mieć ochoty ani pewności siebie, by kierować innymi, częściej skupia się na zdobywaniu kompetencji. Po kilku latach, gdy nabiera doświadczenia, może pojawić się głód większej odpowiedzialności lub chęć dzielenia się wiedzą i wtedy motywacja liderska rośnie. U wielu osób apogeum ambicji kierowniczych przypada na środek kariery (30–40 kilka lat), gdy czują się kompetentni i chcą sięgać po więcej wpływu i wyzwania. Z kolei pod koniec kariery, niektórzy liderzy zaczynają odczuwać zmęczenie ciągłym przewodzeniem i mogą świadomie wycofywać się na role doradcze czy mniej wymagające motywacja do dalszego wspinania się słabnie, pojawia się za to motywacja do utrzymania osiągniętego status quo lub mentorowania młodszym (ale już bez zarządzania operacyjnego). Ciekawym zjawiskiem są też tzw. „wypaleni menedżerowie” w średnim wieku, którzy rezygnują z wyższych stanowisk i wracają do ról indywidualnych ich motywacje liderskie z czasem wygasły, np. gdy osiągnęli, co chcieli, albo doświadczyli kosztów (stresu) i uznali, że nie warto. Generalnie, motywacje nie są stałe: ktoś, kto od młodu unikał bycia liderem, może do tego dojrzeć później i vice versa.

Z biegiem lat zmienia się też obraz tego, jakim liderem trzeba być, by odnieść sukces, a to wpływa na to, kto chce nim zostać. Dawniej dominował model autorytarnego szefa, dziś ceni się empatię, inteligencję emocjonalną, umiejętność słuchania. Dla części osób ta zmiana jest zachęcająca np. więcej kobiet czy osób o demokratycznym stylu widzi dla siebie miejsce w przywództwie, bo nie trzeba już być „twardym bossem” pasującym do starego schematu. Z drugiej strony osoby, które kiedyś może ciągnęło do bycia liderem dla władzy i rozkazywania (stary styl), dziś widzą, że oczekuje się od lidera bycia facylitatorem i wsparciem, co może osłabiać ich motywację („to już nie to samo, co bycie szefem kiedyś”). Krótko mówiąc, transformacja kultury organizacyjnej w kierunku bardziej otwartego, służebnego przywództwa powoduje, że do głosu dochodzą nowi kandydaci na liderów (motywowani np. wartościami, empatią), a tracą na atrakcyjności role typu „manager-wizjoner na piedestale”.

Podsumowując, motywacje liderskie są dynamiczne. Historycznie nastąpił zwrot od epoki „wszyscy chcą być szefami” do epoki „tylko nieliczni chcą, a reszta szuka innych dróg spełnienia”. Indywidualnie zaś, to naturalne, że na różnych etapach życia inne rzeczy nas napędzają. Ważne, by organizacje rozumiały te zmiany i wspierały pracowników w świadomym wyborze ścieżki kariery.

Ryzyka związane z błędną motywacją do przewodzenia

Motywacje, z jakimi lider obejmuje swoją rolę, nie pozostają bez wpływu na jego styl zarządzania, skuteczność oraz dobrostan zespołu. Gdy motywy są niewłaściwe lub niezdrowe, mogą pojawić się liczne problemy. Poniżej przedstawiono kluczowe ryzyka błędnej motywacji:

Liderzy dążący do stanowisk głównie z potrzeby władzy, kontroli czy statusu często przejawiają skłonności autorytarne i egoistyczne style kierowania. Ich nadrzędnym celem bywa utrzymanie swojej pozycji i realizacja własnych ambicji, nawet kosztem dobra zespołu. Tacy szefowie mogą tłumić inicjatywy podwładnych (postrzegając je jako zagrożenie dla swojego autorytetu), nie słuchać feedbacku i podejmować decyzje jednoosobowo. Atmosfera w ich zespołach szybko się pogarsza, pracownicy odczuwają brak zaufania, czują się wykorzystywani jako wykonawcy kaprysów szefa. Badania potwierdzają, że jeśli podwładni postrzegają swojego lidera jako kierującego się głównie interesem własnym, ich oceny efektywności takiego lidera z czasem dramatycznie spadają. Przykładem są tu wspomniani wcześniej liderzy narcystyczni. Początkowo mogą imponować pewnością siebie, ale z czasem zespół dostrzega ich brak empatii i egocentryzm, co prowadzi do spadku zaangażowania i efektywności zespołu. W skrajnych przypadkach taka sytuacja kończy się buntem pracowników, wysoką fluktuacją personelu albo nawet porażką całego przedsięwzięcia, bo lider bardziej dbał o swój wizerunek niż wyniki.

Gdy ktoś decyduje się zostać liderem z powodów zewnętrznych (presja, chęć tytułu, pieniędzy), ale nie ma wewnętrznej pasji do zarządzania ludźmi, często nie inwestuje w rozwój potrzebnych kompetencji liderskich. Może okazać się słabym szefem – nie potrafi rozwiązywać konfliktów, delegować zadań, motywować pracowników. Badania OJi Life Lab pokazały, że niekompetentni nowi menedżerowie wywołują w zespołach silny lęk i frustrację; podwładni oceniają ich najgorzej w obszarach takich jak rozwiązywanie konfliktów, podejmowanie trudnych decyzji czy udzielanie konstruktywnej informacji zwrotnej. To klasyczna sytuacja „awansu według zasady Petera”: pracownik zostaje promowany ponad poziom swoich kompetencji i nie radzi sobie w nowej roli. Jeśli motywacją były tylko np. pieniądze czy presja otoczenia, taki lider może nie mieć wewnętrznej chęci, by się doskonalić jako przywódca. Konsekwencje ponosi zespół: spada morale (pracownicy widzą, że szef nie umie ich poprowadzić), rośnie chaos organizacyjny, mnożą się niejasności co do obowiązków. W efekcie spada produktywność i zaangażowanie całego działu. Sam „awansowany nieudolny” często też cierpi, bo czuje się przytłoczony, zestresowany i niepewny, co może prowadzić do wypalenia albo autorytaryzmu i chowaniem braku pewności siebie za agresją.

Liderzy, których główną motywacją do objęcia stanowiska był strach przed porażką lub stagnacją, nierzadko wpadają w pułapkę nadmiernej kontroli i przepracowania. Tacy menedżerowie czują wewnętrzny przymus, by udowodnić swoją wartość na nowym stanowisku, walczą z syndromem oszusta, bo boją się, że zostaną ocenieni negatywnie lub że „nie dowiozą” wyników. W rezultacie pracują ponad siły, chcąc wszystkiego dopilnować osobiście. Jak opisuje CMOE, ambitni świeżo awansowani liderzy często odczuwają „intensywną presję, aby odnieść sukces” i poświęcają temu prywatny czas. Pracując w ciągłym stresie, łatwo zaczynają mikrozarządzać i kontrolują każdy drobiazg, nie ufają podwładnym, bo boją się, że błąd obciąży ich. Niestety taki styl i sfrustrowania zespołu. Nowy szef zamiast budować zaufanie – dławi samodzielność ludzi, co z kolei zwiększa jego obciążenie (skoro nikomu nie deleguje, wszystko jest na jego głowie). Badania pokazują, że wysoki poziom lęku przed oceną sprzyja zachowaniom defensywnym u menedżerów, a to błędne koło kończy się często wypaleniem. Aż 71% liderów przyznaje, że od objęcia nowej roli stres znacząco im wzrósł, a 40% bardzo zestresowanych menedżerów rozważało wręcz rezygnację z posady dla zdrowia. To realny koszt: firmy tracą obiecujących ludzi, bo ci „wypalili się na starcie” z powodu źle ukierunkowanej motywacji (lęk zamiast pasji). Z perspektywy zespołu lider-mikromanagement rodzi też atmosferę niepewności i braku autonomii, co obniża efektywność i kreatywność zespołową.

Gdy motywacje lidera są skoncentrowane na sobie (karierze, zysku, ego), istnieje większe ryzyko zachowań nieetycznych. Taki lider może podejmować decyzje dla krótkoterminowego wyniku, który dobrze wygląda na jego tle, ale szkodzące firmie długofalowo lub krzywdzące pracowników. Może przypisywać sobie zasługi za pracę zespołu, a obwiniać podwładnych za błędy, co niszczy zaufanie. Również faworyzowanie, intrygi polityczne czy brak transparentności częściej pojawiają się u liderów motywowanych głównie osobistą korzyścią. To rodzi toksyczną kulturę: pracownicy przestają wierzyć przełożonemu, wycofują się i traktują go z wrogością lub cynizmem. Organizacja pod takim przywództwem może cierpieć na zwiększoną rotację (ludzie odchodzą od złych szefów) oraz spadek wyników – bo zespół rozbity brakiem spójności i zaufania nie współpracuje efektywnie. W przypadku liderów motywowanych strachem z kolei, problemem etycznym bywa nie tyle zła wola, co paraliż decyzyjny. Z obawy przed porażką unikają odważnych decyzji, co może hamować rozwój firmy. Każdy rodzaj niewłaściwej motywacji może więc przełożyć się na błędy w zarządzaniu: albo zbyt agresywne (ryzykanctwo, tyrania), albo zbyt zachowawcze (brak decyzyjności, chowanie problemów pod dywan).

Warto też wspomnieć o ryzyku dla samego zainteresowanego. Jeśli ktoś zostaje liderem niezgodnie ze swoim „głosem wewnętrznym”, istnieje spore prawdopodobieństwo, że nie będzie czerpał satysfakcji z tej roli. Praca lidera jest megawymagająca. Wymaga inteligencji emocjonalnej, cierpliwości, umiejętności pracy z ludźmi. Osoby, które wolą pracować samodzielnie, mogą się męczyć w ciągłym kontakcie, rozwiązywaniu ludzkich problemów. Jeśli motywacją do objęcia funkcji była np. tylko chęć awansu czy presja, to w codzienności zarządzania takim przypadkowym liderom może brakować poczucia sensu. To zaś prowadzi do niskiej efektywności, bo trudno być świetnym liderem, gdy się tej roli nie lubi. Taka osoba może stać się „liderem z nazwy”, który de facto abdykuje: unika podejmowania decyzji, nie rozwija pracowników, chowa się za procedurami. Zespół wtedy praktycznie pozbawiony jest realnego kierownictwa lub dryfuje. Albo inna opcja – sfrustrowany lider po jakimś czasie rezygnuje (co widzimy w trendzie tzw. „quiet quitting” menedżerów albo świadomym zdegradowaniu się na niższe stanowisko). To strata dla organizacji inwestującej w taką osobę oraz dla samego lidera, który przeżywa niepowodzenie.

Podsumowując, motywacja lidera rzutuje na cały ekosystem jego pracy. Błędne pobudki mogą przemienić się w błędne działania: lider nastawiony na siebie będzie pomijał potrzeby zespołu; lider działający z lęku może przeciążać siebie i innych; lider dla tytułu może nie dbać o jakość przywództwa. Wszystko to odbija się na ludziach i wynikach. Dlatego eksperci podkreślają wagę świadomej selekcji i rozwoju liderów: organizacje powinny identyfikować kandydatów, którzy chcą przewodzić z właściwych powodów (pasja, misja, praca z ludźmi), a nie tylko tych, którzy „krzyczą najgłośniej” po awans. Jednocześnie ważne jest, by uczyć potencjalnych liderów: uświadamiać, z czym się wiąże ta rola, jakie wyzwania i odpowiedzialność niesie, aby każdy mógł skonfrontować swoje wyobrażenia z rzeczywistością. Wówczas osoby o motywacjach powierzchownych mogą zweryfikować swoje plany zanim jeszcze obejmą stery – co zapobiegnie zarówno ich rozczarowaniu, jak i problemom dla zespołów.

Wnioski końcowe

Motywacje do zostania liderem są wieloaspektowe. Od idealistycznych pobudek, by służyć ludziom i wprowadzać pozytywne zmiany, po pragmatyczne pragnienie awansu, władzy czy uniknięcia stagnacji. Współczesne badania pokazują wyraźny zwrot: młodsze pokolenia pracowników podchodzą coraz ostrożniej do ról kierowniczych, ceniąc bardziej równowagę życiową i rozwój osobisty niż samo posiadanie tytułu szefa. Motywacje różnią się także zależnie od branży np. w IT wielu specjalistów zostaje liderami, by mieć wpływ na produkt, podczas gdy w NGO głównym motywatorem jest misja społeczna, a w korporacjach bywa nim kariera i pieniądze. Kontekst kulturowy dodatkowo modyfikuje te postawy. W niektórych krajach bycie menedżerem to prestiż, w innych jedna z wielu opcji rozwoju.

Niezależnie od źródła, motywacja przywódcy ma realne konsekwencje. Silne, pozytywne motywacje, takie jak chęć rozwoju innych czy działanie z pasją. Zazwyczaj przekładają się na lepsze przywództwo, bardziej empatyczne, zaangażowane i skuteczne. Z kolei przewodzenie z pobudek negatywnych, jak potrzeba kontroli czy lęk. niesie ze sobą ryzyko wypaczenia roli lidera i szkód dla zespołu oraz samego lidera. Jak trafnie ujął to amerykański działacz Ralph Nader: „Funkcją przywództwa jest produkowanie kolejnych liderów, nie kolejnych naśladowców.” Jeśli lider kieruje się właściwymi intencjami, inspiruje innych do rozwoju i współpracy. Jeśli nie, może zniechęcić całe pokolenie do idei bycia liderem.

Bibliografia: Przy tworzeniu raportu wykorzystano aktualne badania ankietowe (m.in. Deloitte 2025, CoderPad 2024, Cegos 2025, PageGroup 2024), dane rynkowe i publikacje (Visier, Robert Walters) oraz literaturę psychologiczną (teoria motywacji McClellanda, koncepcja public service motivation). Wnioski wskazują, że chcąc zrozumieć, co motywuje ludzi do zostania liderami, należy patrzeć zarówno na wewnętrzne potrzeby jednostki, jak i na szerszy kontekst pokoleniowy, społeczny i organizacyjny. Dzięki temu można lepiej kształtować rozwój przyszłych liderów i zapewnić, że ci, którzy obejmują stery, robią to z właściwych powodów – dla dobra ludzi, a nie przeciwko niemu.