„Sukces bez następcy jest w ostatecznym rozrachunku porażką”. Te słowa Johna C. Maxwella, jednego z autorytetów przywództwa, brzmią prowokacyjnie, ale znajdują potwierdzenie w doświadczeniach biznesowych. Wielu liderów skupia się wyłącznie na bieżących wynikach swojej kadencji, zapominając, że prawdziwym sprawdzianem ich przywództwa będzie to, co stanie się z organizacją po ich odejściu. Jeśli wraz z liderem znika wizja, efekty i motywacja zespołu, wcześniejszy triumf zamienia się w porażkę. Miarą sukcesu lidera jest trwałość jego dzieła, ciągłość przywództwa oraz zdolność organizacji do dalszego rozwoju bez względu na personalne roszady.

Sukcesja – miara trwałego sukcesu lidera

Każdy lider odchodzi. Na emeryturę, do innej roli, czy wskutek nieprzewidzianych okoliczności. Brak następcy często oznacza dla organizacji okres chaosu, spadku wyników, a nawet upadek. W świecie biznesu nie brakuje przykładów. Były prezes General Electric, Jack Welch, uchodził za ikonę skutecznego CEO; jednak z perspektywy czasu ocenia się, że nie zapewnił firmie udanego następstwa. Jego następca, Jeff Immelt, objął stery w atmosferze wielkich oczekiwań, lecz po 16 latach GE znalazło się w opałach. Zadłużone, z wartością rynkową stopniałą z 410 do 200 miliardów dolarów. Ta lekcja pokazuje, że nawet największe sukcesy mogą okazać się krótkotrwałe, jeśli zabraknie dbałości o ciągłość przywództwa.

Z kolei organizacje, które wcześnie planują sukcesję, zbierają owoce w postaci stabilności i dalszego wzrostu. Słynny przykład to Apple. Firma nierozerwalnie kojarzona z charyzmatycznym Steve’em Jobsem. Kiedy Jobs zmarł w 2011 roku, wielu obserwatorów wątpiło, czy Apple przetrwa bez wizjonerskiego założyciela. Jednak dzięki przemyślanej sukcesji Apple rozkwitł jeszcze bardziej po odejściu Jobsa. W ciągu zaledwie kilku lat po zmianie steru wartość marki Apple potroiła się, a przychody wzrosły z 65 mld USD (2010) do 171 mld USD (2013). Taki wzrost po stracie lidera jest dowodem na skuteczną sukcesję, bo firma nie tylko utrzymała pozycję, ale wręcz przyspieszyła rozwój. To zasługa świadomego podejścia Jobsa do następstwa: od razu po powrocie do Apple zatrudnił i zaczął przygotowywać Tima Cooka, a także powołał Apple University. Wewnętrzny uniwersytet przekazujący kolejnym pokoleniom pracowników wartości i sposób myślenia twórcy Apple.

Historie GE i Apple ilustrują dwie strony medalu. Sukces lidera, który nie ma komu przekazać pałeczki, okazuje się nietrwały, podczas gdy lider dbający o następców zapewnia organizacji długofalową pomyślność. Nic dziwnego, że wielu doświadczonych CEO podkreśla wagę planowania swojej sukcesji. Bob Iger, wieloletni szef Disneya, stwierdził niedawno, że „nie można przecenić znaczenia procesu sukcesji”. Sam dwukrotnie odkładał emeryturę, by dopilnować przygotowania odpowiedniego następcy. Najlepsi liderzy myślą o swoim dziedzictwie: planowo budują struktury i ludzi, którzy uniosą odpowiedzialność, gdy ich zabraknie.

Zarządzanie sukcesją – planowanie ciągłości przywództwa

Mimo oczywistych korzyści, wielu firmom brakuje formalnych planów sukcesji. Badanie Gartnera z 2023 r. ujawniło, że tylko 51% rad nadzorczych posiada spisany plan sukcesji obecnego CEO. Jeszcze w 2020 r. aż 17% dużych firm nie miało żadnego wytypowanego kandydata na następcę prezesa. Skutki takiego zaniedbania mogą być poważne i wymierne. Niespodziewana zmiana na szczycie często odbija się na wynikach: naukowcy z University of Pennsylvania wyliczyli, że nagłe odejście CEO obniża średnio zwrot z aktywów firmy o 3,3% oraz zwrot z kapitału własnego o 7,4%. Z kolei analiza opublikowana w Harvard Business Review oszacowała, że globalnie braki w planowaniu sukcesji mogą kosztować akcjonariuszy nawet 870 mld dolarów rocznie. To astronomiczna cena za myślenie kategoriami jednej kadencji.

Badanie Gartnera z 2023 r. ujawniło, że tylko 51% rad nadzorczych posiada spisany plan sukcesji obecnego CEO

Brak sukcesji uderza też w ciągłość strategii i zaufanie inwestorów. Firmy, które muszą gorączkowo szukać lidera na zewnątrz, często płacą za to spadkiem wartości. Jedna z analiz obejmujących 2.500 przedsiębiorstw wykazała, że przedsiębiorstwa dokonujące nagłej zmiany CEO „tracą” średnio 1,8 mld USD wartości rynkowej w porównaniu z tymi, które mają zaplanowaną sukcesję. Co więcej, nieprzygotowani wewnętrzni następcy także mogą zawieść: w badaniu 2.900 firm stwierdzono, że firmy z słabo przygotowanymi następcami osiągają istotnie niższą rentowność niż te, które zadbały o rozwój przyszłego CEO. Plan sukcesji to zatem nie koszt, lecz inwestycja w stabilność biznesu. Potwierdzają to dane z rynku rodzinnych firm. Tam, gdzie przekazanie sterów bywa odkładane lub ignorowane, przedsiębiorstwa rzadko trwają dłużej niż jedno pokolenie. Tylko około 30% firm rodzinnych przetrwa do drugiej generacji, a zaledwie 12% do trzeciej. Pozostałe upadają lub zostają sprzedane, gdy zabraknie założyciela. To wymowne statystyki podkreślające, że brak sukcesora często przekreśla nawet najlepsze osiągnięcia.

Dobrze zarządzana sukcesja zaczyna się na długo przed faktycznym odejściem lidera. Eksperci od przywództwa sugerują, by proces planowania następstwa rozpoczynać z kilkuletnim wyprzedzenie. Nawet na 3, 5 czy 10 lat przed zmianą na stanowisku. Niestety, większość organizacji tego nie robi. W 2021 r. ponad połowa firm (56%) przyznała, że nie wdrożyła długofalowego planu sukcesji kadry kierowniczej. Na szczęście rośnie świadomość problemu i wielu liderów zaczyna postrzegać wyznaczenie i ukształtowanie następcy jako swój obowiązek wobec organizacji. Tim Cook, obecny prezes Apple, mówi wprost:

„Postrzegam swoją rolę CEO jako przygotowanie możliwie największej liczby osób do roli CEO”. Tim Cook

„Postrzegam swoją rolę CEO jako przygotowanie możliwie największej liczby osób do roli CEO”. Innymi słowy, sukcesja stała się integralną częścią jego pracy, a nie czymś, czym zajmie się dopiero na koniec kariery. Takie podejście procentuje: Apple słynie dziś z silnego zaplecza talentów i jest wskazywany jako wzór firmy systematycznie rozwijającej nowych liderów wewnątrz organizacji.

Kultura organizacyjna jako fundament trwałości

Kultura organizacyjna, czyli wspólne wartości, normy i praktyki w zespole. To kolejny czynnik decydujący o tym, czy sukces przetrwa zmianę lidera. Jeśli kultura opiera się na jednostce charyzmatycznego przywódcy, jej odejście może zostawić pustkę nie do wypełnienia. Z drugiej strony, gdy lider zbuduje silną kulturę, zakorzeniając w organizacji jasno określoną misję i wartości, firma może działać dalej „na autopilocie” najlepszych praktyk nawet po zmianie kapitana.

Przykład Apple ponownie rzuca światło na znaczenie kultury. Steve Jobs, wiedząc, że „żaden lider nie jest wieczny”, postanowił zawczasu zaszczepić swoje myślenie w całej firmie. Stworzył Apple University. Program edukacyjny i rozwojowy dla pracowników, który utrwala wizję i zasady Apple niezależnie od osoby prezesa. Jobs zadbał, by jego filozofia innowacyjności, dbałości o detale i doskonałości produktowej stała się częścią DNA firmy. Dzięki temu, choć 90% obecnych pracowników Apple nigdy nie spotkało Jobsa, w całej organizacji wyczuwalny jest jego „styl” i podejście do biznesu. Co więcej, sukcesja w Apple objęła nie tylko przygotowanie następcy, lecz zbudowanie instytucji, która rozwija kolejne pokolenia liderów w duchu wyznaczonym przez założyciela. Taka trwała kultura stanowi najlepsze zabezpieczenie przed kryzysem przywództwa. Nowe osoby na stanowiskach kierowniczych działają w ramach sprawdzonego systemu wartości i procesów, które nie odchodzą razem z poprzednim szefem.

Peter Drucker: „culture eats strategy for breakfast”.

Z kolei brak silnej kultury może sprawić, że wraz z odejściem lidera rozsypuje się cała układanka. Jeśli tylko on nadawał ton, podejmował wszystkie kluczowe decyzje i trzymał wszystko w ryzach, to po jego zniknięciu organizacja często traci kierunek. Pracownicy nie wiedzą, jakie priorytety teraz obowiązują, co faktycznie jest ważne, a co można sobie odpuścić. Bez jasno zdefiniowanych wartości i zasad działania wzrasta ryzyko konfliktów, spadku jakości i utraty tożsamości firmy. Dlatego wybitni liderzy dbają nie tylko o wyniki finansowe, ale też o budowanie silnej kultury organizacyjnej, która będzie ich niematerialnym dziedzictwem. Jak ujął to Peter Drucker, „culture eats strategy for breakfast”. Kultura organizacji potrafi zniweczyć najlepszą strategię, ale też utrzymać firmę na powierzchni przy braku wizjonerskiego lidera. Innymi słowy, kultura jest klejem spajającym firmę w czasach zmiany.

Praktyka pokazuje, że firmy o mocnej kulturze i tożsamości łatwiej przechodzą przez zmiany personalne. Pracownicy są lojalni wobec misji i wartości, a nie tylko wobec konkretnej osoby na szczycie. Gdy lider odchodzi, jego zespół nadal wie, „jak tu się robi rzeczy”. Tę zależność potwierdzają badania: organizacje, które inwestują w rozwój pracowników i pielęgnują klimat sprzyjający uczeniu się, tworzą silniejsze więzi poziome i pionowe w firmie. Podwładni są wtedy zakotwiczeni nie tylko w relacji z szefem, ale także w relacjach z kolegami, innymi menedżerami i całą społecznością firmy. Dzięki temu odejście nawet cenionego lidera nie musi oznaczać exodusu talentów ani załamania współpracy. Pracownicy identyfikują się z organizacją jako całością, a nie wyłącznie z osobą przełożonego.

Rozwój ludzi – sukces lidera to sukces następcy

Rozwijanie kolejnych liderów jest często pomijanym, a przecież fundamentalnym zadaniem każdego przywódcy. Jak trafnie zauważył Jack Welch: „Zanim zostajesz liderem, sukces oznacza rozwój siebie. Gdy zostajesz liderem, sukces oznacza rozwój innych”. Świetni przywódcy skupiają się więc nie tylko na własnych osiągnięciach, lecz przede wszystkim na pomnażaniu potencjału swojego zespołu. Lider, który inwestuje czas w mentoring, szkolenia, przekazywanie wiedzy i dawanie samodzielności podwładnym, de facto mnoży zasoby przywódcze w organizacji. W ten sposób sukces staje się zaraźliwy. Dobrze przygotowani menedżerowie średniego szczebla pną się wyżej, obejmują kluczowe role i kontynuują dzieło poprzedników.

Zaniedbanie rozwoju ludzi mści się prędzej czy później. Niedoświadczeni następcy rzuconi na głęboką wodę często toną. Według badań Center for Creative Leadership od 30% do nawet 50% menedżerów awansowanych na wyższe stanowisko nie radzi sobie w ciągu pierwszych 18 miesięcy. Powód? Choć formalnie zostali mianowani następcami, nikt ich zawczasu do tej roli nie przygotował. Podobnie alarmujące są wyniki ankiet wśród samych prezesów: większość z nich przyznaje, że obejmując stanowisko nie czuła się należycie przygotowana. Taką opinię wyraziło 68% badanych CEO w globalnym sondażu firmy Egon Zehnder. To oznacza, że wielu liderów wchodzących na szczyt otrzymuje odpowiedzialność, do której nikt ich wcześniej nie szkolił. Nic dziwnego, że efekty bywają rozczarowujące.

Świadomi liderzy działają inaczej: promują kulturę uczenia się i dają ludziom szanse wzrostu. Zamiast bać się, że zostaną „przyćmieni” przez utalentowanych zastępców, cieszą się z ich sukcesów i stopniowo cedują na nich coraz większe uprawnienia. Tacy przywódcy stają się mentorami. Liz Wiseman w swojej książce Multipliers nazywał ich „mnożnikami talentów”. Maxwell pisze wręcz, że „liderzy stają się wielcy nie dzięki władzy, ale dzięki zdolności do upodmiotowienia (upełnomocnienia) innych”, podkreślając ponownie, że prawdziwym triumfem lidera jest wychowanie kolejnych liderów. Gdy lider koncentruje się na rozwoju ludzi, jego odejście nie jest końcem sukcesu tylko jego kulminacją, momentem, w którym wypromowani następcy przejmują pałeczkę i biegną dalej.

Rozwój ludzi zwiększa też lojalność zespołu. Pracownicy cenią liderów, którzy inwestują w ich kariery. Tworzy się więź oparta na wdzięczności i zaufaniu, bo ludzie chcą odpłacić się dobrą pracą mentorowi, który pomógł im wzrosnąć. Maxwell zauważa, że „lojalność jest ubocznym efektem rozwijania ludzi, gdyż mają oni skłonność by pozostawać lojalnymi wobec mentora, który pomaga im doskonalić życie i karierę”. Taka lojalność bywa kluczowa w momencie zmiany, gdy ceniony lider odchodzi, dobrze rozwinięci pracownicy nie wpadają w panikę, lecz czują się na tyle pewnie i odpowiedzialnie, by utrzymać ciągłość działania. W istocie stają się naturalnymi kandydatami do wypełnienia luki, a nawet jeśli nie obejmą od razu najwyższej roli, to wspierają nowego szefa i stabilizują załogę.

Odporność zespołu na zmianę przywództwa

Celem każdego lidera powinno być zbudowanie zespołu odpornego na wstrząsy, w tym na jego własne odejście. Organizacja musi być niczym dobrze naoliwiony mechanizm, który może działać dalej, nawet gdy zabraknie jednej z kół zębatych. Niestety, w wielu firmach obserwujemy zjawisko „personifikacji sukcesu”. Cała efektywność opiera się na konkretnym menedżerze, jego relacjach z klientami, jego wiedzy i charyzmie. Gdy taka osoba znika, zespół doznaje szoku. Pracownicy często odczuwają lęk o przyszłość, tracą motywację, a niekiedy podążają za odchodzącym liderem do nowego miejsca pracy. Pojawia się fala odejść wywołana jedną rezygnacją kluczowej postaci. Badania potwierdzają, że odejście lidera zwiększa rotację i skłonność podwładnych do porzucenia firmy. Mówiąc inaczej, pracownicy tracą więź z organizacją, jeśli dotychczas była ona oparta głównie na ich relacji z szefem.

Jak temu zapobiec? Kluczem jest dywersyfikacja przywództwa i więzi w firmie. Zespół odporny to taki, w którym ludzie są związani nie tylko z bezpośrednim przełożonym, ale i z misją firmy, z kolegami, z innymi liderami. Hom i Shen (Arizona State University) wskazują, że budowaniu tej odporności sprzyja „klimat rozwoju organizacji”. Kultura, w której istnieją silne, wielostronne relacje: pracownik-członkowie zespołu, pracownik-inni managerowie, mentorowanie na różnych poziomach. Jeżeli pracownik ma w firmie szeroką sieć kontaktów i czuje się częścią wspólnoty, mniej prawdopodobne, że odejście jednego lidera skłoni go do szukania szczęścia gdzie indziej. Taki pracownik ma wiele powodów, by pozostać: identyfikuje się z firmą, ma przyjaciół wśród współpracowników, korzysta z programów rozwojowych i mentoringu oferowanego przez organizację.

Odporność zespołu buduje się także przez jasną komunikację i przygotowanie na scenariusze awaryjne. Jeśli ludzie wiedzą, kto ewentualnie przejmie stery i że firma ma plan na czas przejściowy, czują się bezpieczniej. Dlatego najlepsze firmy otwarcie mówią o planach sukcesji. Czasem zawczasu ogłaszają, kto jest „namaszczony” na następcę, albo informują o istnieniu planu awaryjnego. Dzięki temu w chwili zmiany nie ma paraliżu decyzyjnego ani paniki. Zespół rozumie, że rotacje na górze są naturalne i wie, jak ma działać dalej. Przeciwieństwem jest sytuacja, gdy odejście lidera jest dla wszystkich szokiem i tajemnicą, a wtedy każdy czeka, co będzie, a biznes cierpi z powodu zawieszenia. Lepiej zawczasu stworzyć mechanizmy, które sprawią, że organizacja „samoczynnie” zaadaptuje się do zmiany kierownictwa.

Warto zauważyć, że odporność na zmianę jest dziś cechą szczególnie pożądaną. W dynamicznych branżach firmy muszą mierzyć się nie tylko z rotacją liderów, ale i z ciągłymi zmianami rynkowymi, technologicznymi, kryzysami. Zespół przyzwyczajony do elastyczności i samodzielności lepiej radzi sobie z każdym zawirowaniem. Lider, który rozwija ludzi i decentralizuje decyzje, w istocie „szkoli” organizację do radzenia sobie w niepewnych czasach – również w razie jego odejścia. Jednoosobowe centra dowodzenia odchodzą do lamusa; ich miejsce zajmują organizacje uczące się, gdzie wiedza i przywództwo rozproszone są na wielu ludzi. Taka struktura jest znacznie bardziej odporna, bo nie posiada pojedynczego punktu krytycznego, którego utrata mogłaby zdestabilizować całość.

Jak zbudować sukces z następcą – kluczowe zasady

Skoro wiemy już, że prawdziwy sukces lidera przejawia się dopiero wtedy, gdy organizacja radzi sobie po jego odejściu, warto zadać pytanie: co praktycznie robić, aby zapewnić trwałość wyników i ciągłość przywództwa? Oto kluczowe zasady rekomendowane przez ekspertów:

1. Planuj z wyprzedzeniem – sukcesja to proces, nie wydarzenie. Rozpocznij identyfikację i kształcenie potencjalnych następców na długo przed planowanym odejściem. Jack Welch już 10 lat przed emeryturą wyłonił trzech finalistów wyścigu o fotel CEO GE, a Steve Jobs niemal od początku współpracy przygotowywał Tima Cooka na swojego następcę. Wczesne planowanie daje czas na przekazanie wiedzy i stopniowe zwiększanie odpowiedzialności kandydata.
2. Dziel się wizją i wartościami. Upewnij się, że misja i kultura firmy są dobrze zakorzenione na wszystkich poziomach. Lider powinien komunikować „co jest najważniejsze” tak, by zespół podzielał tę perspektywę. Gdy każdy pracownik rozumie i wyznaje kluczowe wartości organizacji, sukces nie zależy od jednej osoby. Po diagnozie choroby Jobs stworzył Apple University właśnie po to, by „podzielić się wizją i tym, co czyni Apple Apple’m”, tak by kolejne pokolenia menedżerów kontynuowały jego dzieło. Dzielenie się wizją wymaga zaufania do ludzi i pokory (uznania, że firma to coś więcej niż ja sam), ale jest niezbędne, bo żaden lider nie trwa wiecznie.
3. Rozwijaj ludzi i buduj „ławę rezerwowych”. Sukcesja to przede wszystkim rozwój talentów. Zidentyfikuj obiecujących pracowników i inwestuj w ich kompetencje przywódcze poprzez szkolenia, projekty stretch, rotację zadań czy mentoring. Stwórz pipeline przywództwa – system awansów wewnętrznych, który zapewni stały dopływ przygotowanych kandydatów na wyższe stanowiska. Dawaj ludziom przestrzeń do podejmowania decyzji i popełniania błędów – niech uczą się prowadzić, gdy jesteś obok, by w przyszłości mogli robić to samodzielnie. Im silniejszy i bardziej samodzielny zespół, tym łagodniej przejdzie przez zmianę kapitana.
4. Deleguj i uodparniaj organizację na swoją nieobecność. Stopniowo przekazuj część obowiązków i uprawnień swoim zastępcom. Testuj firmę na wypadek swojej nieobecności – np. weź dłuższy urlop i zobacz, jak zespół sobie radzi bez ciebie. Koryguj słabości, gdzie pojawiają się zatory zależne od jednej osoby. Celem jest zbudowanie firmy, która poradzi sobie nawet, jeśli jutro znikniesz. Taka „próba generalna” pozwala naprawić ewentualne braki w systemie zarządzania. Lider powinien być architektem struktur, które go przerosną i przetrwają.
5. Bądź mentorem i inspiruj przykładami. W roli lidera bądź nauczycielem i dziel się nie tylko wiedzą merytoryczną, ale i filozofią działania. Opowiadaj historie sukcesów i porażek, wyjaśniaj swoje decyzje, aby przyszli liderzy mogli się na nich wzorować lub z nich uczyć. Bądź dostępny dla swoich ludzi, dawaj informację zwrotną, zachęcaj do przejmowania inicjatywy. Im więcej wartościowego czasu im poświęcisz, tym bardziej pomnożysz swój sukces w postaci ich przyszłych osiągnięć. Jak głosi przysłowie, „liderzy nie tworzą zwolenników, a inni tworzą kolejnych liderów”.

Ciąg dalszy sukcesu

Na koniec wróćmy do głównej tezy: sukces lidera, który nie pozostawia po sobie następcy, jest porażką. Wszystkie przedstawione argumenty. Począwszy od spektakularnych case’ów firm po twarde dane z badań prowadzą do jednego wniosku. Miara wielkości przywódcy nie tkwi wyłącznie w słupkach wyników za jego kadencji, lecz w tym, jak firma radzi sobie po jego odejściu. Lider przejściowo może błyszczeć, osiągać cele i zbierać laury, ale jeżeli cała ta świetność gaśnie wraz z nim, to z perspektywy czasu okazuje się iluzoryczna.

Prawdziwy lider buduje dziedzictwo, które żyje dalej. To dziedzictwo ma postać nowych liderów, utrwalonej kultury organizacyjnej, dojrzałego zespołu zdolnego do adaptacji oraz trwałych rezultatów finansowych. Sukces ciągły, a nie jednorazowy. Jak powiedział Maxwell, „chcąc zbudować coś, co ma przyszłość, przywódca musi czuć się odpowiedzialny za rozwijanie innych ludzi”. Przywództwo to nie sprint, w którym liczy się tylko moja meta. Nie jest to też maraton. To sztafeta, gdzie przekazuję pałeczkę dalej. Najlepsi liderzy wygrywają nie tylko swój bieg, ale i zapewniają drużynie zwycięstwo w całym wyścigu.

W dobie dynamicznych zmian i niepewności sukcesja nabiera jeszcze większego znaczenia. Organizacje potrzebują przywódców świadomych, że ich rolą jest nie tylko tu i teraz, ale i jutro, gdy ich zabraknie. Ten długofalowy horyzont odróżnia liderów budujących na piasku od tych budujących na skale. Pierwsi pozostawiają po sobie wspomnienie sukcesów i realny kłopot dla następców. Drudzy stabilną organizację, gotowych liderów i sukces, który trwa.

Dlatego każdy aspirujący menedżer powinien zadać sobie pytanie: czy mój sukces będzie miał ciąg dalszy? Jeśli zadbamy o następców, odpowiedź brzmi: tak. Sukces, który potrafi się replikować w kolejnych ludziach i latach, to sukces prawdziwy. Cała reszta, choćby imponująca, pozostanie tylko fajerwerkiem.

Na koniec przyjmij moje życzenie na 2026. Niech ten rok będzie tym, w którym zaczniesz budować nie tylko swój sukces, ale także sukcesję. Spraw, by Twoje przywództwo nie skończyło się wraz z Twoim odejściem.